はじめに
「先方の担当者が『ぜひやりましょう』と言ってくれたので開発を始めた。ところが2ヶ月後、稟議が通らなかったと連絡が来た」
スタートアップの共創で、最も痛い失敗のパターンです。
投入した開発リソースは戻ってきません。
私は大手電機メーカーで新規事業開発とオープンイノベーション推進を担当し、スタートアップを受け入れる側にいました。独立後は、両者の共創を伴走支援・ハンズオン支援の形で見てきています。
この失敗が繰り返される理由は、スタートアップ側の甘さでも、大企業担当者の嘘でもありません。
両者の間で、やりましょうという言葉の意味がまったく違うことにあります。
この言葉のずれが生まれる理由と、身を守る確認の作法をお話しします。
担当者の熱意は本物。それでも、決定ではない
最初に強調したいのは、「ぜひやりましょう」と言った担当者は、嘘をついていないということです。
その熱意は本物です。
問題は、大企業の仕組みにあります。
大企業では、個人の意思と組織の決定は別物です。担当者が心から乗り気でも、その上には課長、部長、役員という決裁のレイヤーがあり、正式な会議の前の根回しで実質が決まることも珍しくありません。そして稟議は、否決されることがあります。
同じことが、部門の単位でも起きます。あなたの窓口になっている共創推進の部門がどれだけ前向きでも、導入を決めるのは、自部門の数字と責任で判断する事業部門です。窓口の熱意と導入部門の意思は、別物です。
担当者の「やりましょう」は、旅で言えば出発地の宣言であって、目的地への到着ではないのです。
スタートアップの側から見ると、ここが直感に反します。
自分たちの会社では、代表やリーダーの「やろう」がそのまま決定だからです。
自社の常識で相手の言葉を解釈する。このずれが、冒頭の悲劇を生みます。
組織の決定は、文書で確認できるまで未決定
では、何をもって決定と見なせばよいのでしょうか。
大企業側の内部にいた立場から、明快な基準をお伝えします。
それは証跡です。
稟議の承認、契約の締結、正式な発注。文書で確認できるものだけが、組織の決定です。
口頭の「いいですね」「ぜひ」「前向きに検討します」は、好意の表明であって、決定ではありません。
大企業自身が、証跡がなければ動けない仕組みで運営されています。だからスタートアップ側も、文書で確認できるまでは未決定として計画を立てるべきなのです。
とりわけ、開発リソースの投入判断は慎重に。
「やりましょう」を受けて作り始め、稟議否決で宙に浮く。
シード期の会社にとって、この数人月の損失は致命傷になり得ます。
確認は失礼ではない。むしろ信頼につながる。
「そうは言っても、決裁の状況をしつこく聞くのは失礼では」
心配される方が多いのですが、これは逆です。
聞き方の型があります。
「社内のご検討は、どなたのご決裁で、いつ頃決まりそうでしょうか」
「何が決まれば、私たちは動き始めてよいでしょうか」
この3点（誰が、いつ、何が決まれば）の確認は、詮索ではなく、プロジェクト管理の基本動作です。
私が大企業側にいたときも、こう確認してくれるスタートアップは、大企業の仕組みを理解している、仕事を任せられる相手に見えました。
むしろ確認しないまま走り出す相手の方が、心配だったくらいです。
こうした熱意と決定の見分け方は、Udemy講座でも、相手の仕組みを理解する柱の一つとして扱っています。
社内の管理も証跡ベースに揃える
もう一つ、自社側の実務に落とす方法をお伝えします。
案件管理の状態を、証跡ベースで定義することです。
営業管理の表に「先方の温度感：高」といった主観の欄しかないと、チーム全体が熱意と決定を混同したまま走ります。代わりに、口頭合意、書面確認済み、稟議承認済み、契約締結といった、証跡で判定できる段階を設けるのです。そして、開発リソースの投入やリソース計画への織り込みは、どの段階から行うかをルール化しておきます。
この管理に変えると、経営判断の質が変わります。
「あの案件、良い感じです」という報告からは何も判断できませんが、「口頭では前向き、書面確認はまだ」という報告なら、リスクを織り込んだ判断ができます。
投資家への説明でも、パイプラインを証跡ベースで語れる会社は信頼されます。
相手の仕組みを知ることと、自社の管理を整えること。
この両輪で、「やりましょう」に振り回されない経営ができあがります。
おわりに
「ぜひやりましょう」は、共創の始まりを告げる嬉しい言葉です。
その喜びは受け取りつつ、計画は証跡ベースで立てる。
熱意には熱意で応え、決定には確認で備える。
この使い分けができるようになると、大企業との共創は、期待と落胆のジェットコースターから、予測可能なプロジェクトに変わります。
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