はじめに
「調査レポートは山ほど集めた。業界動向もまとめた。でも、事業テーマが一向に決まらない」
市場機会の探索を任されたチームから、よくお聞きする悩みです。
分厚い調査資料と、空欄のままのテーマ候補リスト。
この組み合わせには、はっきりとした原因があります。
私はこれまで、大手電機メーカーでの新規事業推進や独立後の伴走支援・ハンズオン支援を通じて、数多くのテーマ探索の現場に立ち会ってきました。
うまくいかない探索に共通するのは、能力不足でも情報不足でもありません。
“問い”を設計する前に、情報収集を始めてしまっていることです。
本稿では、市場機会探索の成否を分ける「問いの設計」についてご紹介します。
問いのない情報収集は「調べただけ」で終わる
なぜ、情報を集めるほどテーマが決まらなくなるのでしょうか。
問いがないまま情報を集めると、すべての情報が同じ重さに見えます。生成AIも脱炭素も高齢化も人手不足も、どれも「重要そうなトレンド」です。取捨選択の基準がないため、資料は増え続け、「で、うちは何をやるのか」という肝心の議論には、いつまでも入れません。
結果として、調査は網羅的で立派なのに、意思決定には何も寄与しない。
私はこの状態を「調べただけ」と呼んでいます。
支援先でこの状態に出会ったとき、私が最初にお聞きするのは「その調査は、何を判断するために行ったのですか」という質問です。
答えに窮するチームは多いのですが、責められるべきことではありません。「まず市場を調べよう」というのは、一見まっとうな進め方に見えるからです。
しかし探索の順番は逆なのです。
情報が問いに答えるのであって、情報が問いを生んでくれるわけではありません。
良い問いは「自社との接点」を含んでいる
では、どんな問いを立てればよいのでしょうか。
ポイントは、世の中の変化と自社との接点を問いに織り込むことです。
たとえば、「今後伸びる市場はどこか」という問いは、広すぎて情報の海に飲まれます。
これを「当社の既存顧客に、今後5年で大きな影響を与える変化は何か」と設計し直すと、見るべき情報が一気に絞られます。既存顧客の業界、その顧客の顧客、その業務プロセス。調査の焦点が定まり、集めた情報が判断につながり始めます。
同じように、「当社のアセットが、新しい価値に変わる可能性のある変化は何か」という問いも有効です。
自社の技術・データ・チャネルといったアセットを先に棚卸ししたうえで、「この資産の価値を高める外部変化/損なう外部変化は何か」と問う。こうすると、トレンド情報が「自社にとっての機会と脅威」という文脈で読めるようになります。
問いの設計とは、言い換えれば「何を判断するための探索なのか」を先に決めることです。
判断につながらない情報は、どれほど興味深くても、今回の探索では脇に置く。
この規律が、探索のスピードと質を同時に高めます。
問いは、チームの共有物にする
もう一つ実務上大切なのは、設計した問いをチームで共有し、明文化しておくことです。
テーマ探索は数週間から数か月に及ぶ活動です。その間、メンバーはそれぞれ情報に触れ、それぞれの関心に引っ張られていきます。
問いが明文化されていないチームでは、中間報告の場で「面白い情報」の発表会が始まり、議論が発散します。
問いが壁に貼ってあるチームでは、「この情報は、私たちの問いにどう答えるのか」という規律が働き、議論が収束に向かいます。
私が伴走するときは、探索キックオフの場で、問いを2〜3個に絞って合意することから始めます。問いが多すぎるのも、ないのと同じだからです。
そして中間レビューでは、情報の量ではなく「問いへの答えがどこまで見えたか」を確認します。
この型に沿うだけで、探索活動の手応えは大きく変わります。
設計した問いの良し悪しは、三つの基準で点検できます。
第一に、答えが出たら次の行動が決まるか。
「面白い発見」で終わる問いは、まだ問いの形をした好奇心です。
第二に、期限を切れるか。
「いつか分かるといい」ではなく「4週間で仮の答えを出す」と言える粒度まで具体化します。
第三に、自社固有か。
どの会社が問うても同じ答えになる問いからは、自社固有の機会は見えてきません。
三つのうちどれかが欠けていたら、情報収集に入る前に、問いを磨き直すサインです。
おわりに
市場機会探索の最初の成果物は、調査レポートではなく、磨かれた問いです。
「当社の顧客に影響を与える変化は何か」
「当社のアセットが新しい価値に変わる変化は何か」。
この問いを持って情報に向かえば、同じ調査時間から、まったく違う濃度の答えが返ってきます。
情報収集を始める前に、まず問いを書き出す。
今日から試していただける、探索の最重要習慣です。
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